‘We’ is Living Story. Een bedrijfje dat ik ooit startte met twee vrienden, waarbij we Weerwolven speelden met groepen als bedrijfsuitje.
Onze bescheiden ambitie was om dat jaar van de opbrengsten een keer lekker uit eten te kunnen. Vier maanden later zaten we bij sterrenrestaurant Parkheuvel.
Kennelijk was er een behoefte aan spelen. ‘Nacht van de Weerwolven’, dat we verkochten als ‘een geraffineerd moordspel vol leugens, zwartmakerij, achterbakse insinuaties, bluf, verdenkingen, naïviteit, valse pleidooien en huichelachtige verklaringen’ bleek een succes; we speelden het vrijwel elk weekend, en ik beleefde zelf ook veel plezier aan het spelen met groepen.
Een half jaar later moesten we ons serieus afvragen of het was vol te houden naast onze bestaande banen (dat was het niet). Mijn compagnons kozen voor andere avonturen. Ik wilde wel door met Living Story.
In de volgende jaren ontwikkelden we meer spellen en formats waarvan het ons allereerst zélf heel erg leuk leek om te te spelen, zoals GPS Quest,Robin Hood en Moordweekend.
Eerst aan de keukentafel, niet veel later vanuit een werfkelder aan de Oude Gracht in Utrecht. Ik werkte met een poule van spelleiders, en had inmiddels een eerste officiele medewerker – Sanne Broeksma.
Omdat we bleven groeien, besloot ook Karen Sikkema haar toemalige baan op te zeggen om zich vanaf dat moment – en nog steeds – 100% bezig te houden met het ‘ontwerpen van beleving’ bij Living Story.
We kregen Richelle van den Boogaard, stagiairs, afstudeerders, en we kregen vaker de vraag om spellen te onwerpen die verder gingen dan teambuilding; spellen die gingen over gedrag, verandering, kernwaarden, belangen. Voor die vragen maakten we het spin-off label ‘Beleef! Teamtraining’.
Door onze affiniteit met verhalen en ervaring met citygames (we hebben jarenlang ‘The Target’ gespeeld vanuit de werfkelder), begonnen we rond 2011 samen met een paar partners aan Lost in Time; De eerste interactieve stadstour voor iPads.
Ondertussen werd Gamification een ding. Er bleek een term voor dat waar we al jaren mee bezig waren. We waren enorm geinspireerd door Jane McGonigal (Gaming can make a better world), Gabe Zichermann, Yu-kai Chou, and Andrzej Marczewski.
En we hadeen zelf ook een verhaal te delen. We hadden immers de luxe dat we vrijwel op dagelijkse basis groepen mensen onze spellen zagen spelen. We konden makkelijk regels, spelmaterialen of instructies aanpassen om te zien welk effect die zouden hebben. We hadden met ons bedrijf een permanent ‘speel’-lab. Zo leerden we spelbeleving te optimaliseren, en konden we gedrag van spelers voorspellen en sturen.
Ondertussen hebben we een topteam van gamedesigners en projectmanagers, die vonden dat ’t na 20 jaar wel tijd was voor een feestje – en die dat dan ook weer fantastisch organiseren (en gamifyen met ons netwerkspel Chitter). Super bedankt Marinca Uijland, Lotte Boekhout en Wendy Buijsse – van Rooy!
De wekker gaat en je hebt echt geen zin om je bed uit te komen. Zal je net zien dat juist vandaag het bedrijfsmanagement heeft besloten om een workshopdag in te lassen, waarin ze weer eens een innovatie willen introduceren. Deze keer gaat het over datamanagement. “Het moet maar,” denk je bij jezelf.
Halverwege de dag gebeurt er echter iets geks. Je wordt met een aantal collega’s in een kantoor gezet, waar alleen een computer, een projector, een kluis en een radio staan. Na enkele momenten start er een projectie op het scherm. Een man met een apart masker op begint te spreken.
De bijzonder geklede man uit het voorbeeld.
“Jullie zijn gekozen om het wachtwoord van deze USB-stick te kraken. Deze is echter niet terug te vinden op de server. De beste ethische hackers van het land hebben het opgegeven. Jullie hebben een uur de tijd, want anders… Succes.” Wat begon als een moeizame start, voelt ineens als een actiefilm. Jullie kijken elkaar aan en worden meteen de missie ingezogen. De tijd loopt.
Een van de grote voordelen van serious gaming is dat je, door middel van een goed ontwerp, relatief abstracte informatie erg beleefbaar voor en dicht bij de speler kan maken. In het hierboven genoemde voorbeeld hebben de spelers ontdekt hoe je om kan gaan met dataveiligheid en waarom de overschakeling naar een andere werkwijze nodig en nuttig kan zijn.
De spelers die bij binnenkomst van het kantoor liever koffie waren gaan drinken, hebben uiteindelijk erg fanatiek onze Ryddelig escaperoom gekraakt. Om dat te laten gebeuren, zorgen we dat in elk van onze ontwerpen de intrinsieke motivatie van de speler wordt aangesproken. De vraag is alleen wel: waar let je dan op?
Motivatie: wat is het ook alweer?
Motivation is stap 4 van het Game-based Learning Design Wheel.
We hebben allemaal onze redenen om iets te doen. Dit samenspel van drijfveren wordt ook wel motivatie genoemd. Wanneer je een serious game ontwerpt maak je onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Extrinsiek betekent dat de motivatie (en de reden om te blijven spelen) van buiten komt. Dit kan je terugzien in veel gamification-projecten. Vaak worden punten, onderscheidingen en prijzen aan het bestaande leermateriaal toegevoegd, in de hoop dat dit de spelers extra motiveert. Dat werkt gelukkig ook, alleen zijn de resultaten helaas sneller van kortere duur.
Intrinsieke motivatie komt meer vanuit de persoon zelf. Het gaat hierbij om de drijfveren die de spelers (al dan niet onbewust) motiveren om een bepaald doel te behalen. Een van de modellen voor motivatie die wij bij het ontwerpen inzetten, is het RAMP-model van Andrzej Marczewski. Dit model leggen we hier uit.
Het RAMP-model: een ongelukkig gekozen naam?
Hoewel het in het Nederlands niet al te hoopvol klinkt, is dat in het Engels gelukkig wel zo. Het model van Marczewski combineert werk van Daniel Pink en Deci & Ryan, om zo een completer beeld van intrinsieke motivatie te geven. Het model wat hieruit voortvloeit benoemt de vier ijkpunten voor motivatie in een goed spelontwerp als Relatedness, Autonomy, Mastery en Purpose. Deze vier moeten volgens Marczewski allemaal in meer of mindere mate in het ontwerp verwerkt zijn om het maximale resultaat te behalen.
Relatedness
Relatedness (verbondenheid) gaat over de drang tot interpersoonlijke relaties. Wanneer je speler het spel start, vindt er een automatische verbinding plaats tussen deze en de andere spelers. Hoe verhouden ze zich tot elkaar? Wanneer de spelers van je ontwerp tegen elkaar strijden, geeft dat een andere interactie dan als ze samen een gemeenschappelijk doel hebben. In gamification-projecten worden de onderlinge verhoudingen vaak aangegeven met statussymbolen, in veel spellen wordt dit met een puntentelling gedaan. Wanneer je echter met z’n allen uit een escaperoom probeert te ontsnappen, doet die individuele score er minder toe dan een goed idee om een puzzel te kraken.
Autonomy
Dit onderdeel gaat voornamelijk over keuzevrijheid. Kunnen je spelers zelf kiezen wat ze gaan doen, of moet er eerst aan een bepaalde voorwaarde worden voldaan? Hebben ze een aantal opties om uit te kiezen? Dit zijn slechts enkele vragen die je jezelf tijdens het ontwerpen kan stellen. Uit eigen ervaringen hebben we gezien dat het hebben van de vrijheid om zelf te kiezen hoe je het spel speelt niet alleen kan leiden tot nieuwe inzichten, maar dat het ook voor extra speelplezier zorgt.
Mastery
Meesterschap wil zeggen dat de spelers steeds beter worden in wat ze doen. Wanneer je voelt dat je vooruit komt in je vaardigheden, nodigt dat uit tot kijken wat je nog meer kan behalen. Dit is ook waarom het eerste level in een spel een stuk gemakkelijker is dan level 20. Als je op het hogere level begint, zou je niet weten wat je moet doen om het te behalen. Het is daarom belangrijk dat het doel van de beleving aansluit bij het vaardigheidsniveau van de spelers. Als het doel te moeilijk is, raken spelers ontmoedigd. Wanneer het doel te makkelijk te behalen is, raken spelers sneller gedemotiveerd om hun best te doen. Daarom is het belangrijk dat het doel steeds moeilijker te behalen wordt, naarmate de vaardigheid van de spelers groeit.
Purpose
Het onderdeel purpose (doel, missie) verwijst naar het hoofddoel van de speler en hoe dit aansluit bij hun eigen overtuigingen. Het kan zo zijn dat de persoonlijke kernwaarden van je spelers niet aansluiten op het spel. Dit is niet meteen een probleem, maar eerder een uitnodiging tot reflectie en discussie. Je kan als ontwerper ook juist een tegenstrijdige missie inbrengen om uit te nodigen tot inzicht. De datagame uit de inleiding is hier een mooi voorbeeld van.
Het belangrijkste van de purpose in het spel is dat je acties als speler nuttig zijn en invloed uitoefenen op het behalen van het einddoel. Als je als speler bij voorbaat al het gevoel hebt dat je het spel niet kan winnen, waarom zou je dan nog spelen?
Conclusie: een RAMP-mindset is zo slecht nog niet
Het RAMP-model van Marczewski geeft je een goed beeld van elementen van intrinsieke motivatie die je in je achterhoofd kan houden bij het ontwerpen van een spel. Misschien is het je opgevallen dat deze vier onderdelen niet volledig op zichzelf staan. Als je bijvoorbeeld de keuzevrijheid van de spelers geleidelijk verhoogt, is de kans groter dat ze steeds beter worden in het maken van een keuze. Dit heeft ook gevolgen voor de verbondenheid tussen de spelers en het mogelijk behalen van het speldoel. Zo werkt het met elk van deze vier: weloverwogen ontwerpkeuzes leiden tot een succesvolle ervaring bij de spelers.
Hoewel dit artikel zich voornamelijk richt op intrinsieke motivatie, is het niet zo dat het gebruiken van extrinsieke motivatoren per definitie fout is. Beide kanten hebben een nut en zijn slechts gereedschap in de toolbox van de ontwerper, om in te kunnen zetten waar nodig. Wil je dit zelf eens proberen? Kijk dan vooral hier wanneer de eerstvolgende game-based learning-training Spelen Werkt begint, of mail naar rene@livingstory.nl om de mogelijkheden te bespreken.
Medewerkers worden alerter, begroeten meer klanten, spreken ze vaker aan, vragen meer door en verkopen meer tijdens The Hunt
The Hunt is één van mijn favoriete cases als het gaat om #gamification. Als je medewerkers óp de werkvloer wilt trainen in klantgericht gedrag dat past bij jouw bedrijf, dan is er geen betere en leukere manier denkbaar.
In The Hunt wordt jouw store gedurende een paar weken bezocht door mysteryshoppers. Het doel van álle medewerkers in die store: Ontmasker de mysteryshoppers
Je strijd tegen andere filialen of locaties. Hints en codewoorden worden verspreid via een app en je ziet snel hoe je scoort ten opzichte van andere winkels. Deel zelf tips, verzin mogelijkheden om de mysteryshopper te spotten, of misleid collega’s in andere stores.
Vanaf dag 1 is je werk óók een spel: Iedereen die binnen komt lopen kán immers de mysteryshopper zijn.
Al 20 jaar een succes
The Hunt leent zich vooral goed voor retail & hospitality; overal waar medewerkers in direct contact staan met klanten. De eerste keer dat we The Hunt speelden was in 2003 met Halfords. Nu, twintig jaar later, spelen we ’t nog steeds. Dit jaar o.a. bij Gamma Bouwmarkten.
In die tijd is er eigenlijk weinig veranderd aan de gameplay van The Hunt. Het grote voordeel van tegenwoordig is vooral: snelle toegang tot informatie, voor iedereen. In de beginjaren had The Hunt een intranetsite, die alleen was te bekijken via de computer in het kantoor van de filiaalmanager. Tegenwoordig werken we met centraal aangestuurde schermen in kantines, of – nog makkelijker – direct met een app op de eigen smartphone van medewerkers.
Je kunt nu elk moment checken op hints, je score, tips van andere teams, foto’s van mysteryshoppers of je ranking. Of je krijgt een berichtje dat de mysteryshopper in de buurt gesignaleerd is… The Hunt heeft daarmee een beetje het gevoel van Wie is de Mol: Met z’n allen opletten en er alles aan doen om de de Mysteryshopper te ontmaskeren.
Het belangrijkste is dat The Hunt wérkt: Medewerkers worden alerter, begroeten meer klanten, spreken ze vaker aan, vragen meer door en verkopen meer tijdens The Hunt.
Ik begrijp niet dat er nog verkooptrainingen worden gehouden in conferentiezaaltjes op de Veluwe onder systeemplafonnetjes met tl-licht.
Stop met trainen. Speel. The Hunt.
Backstory
Wil je weten waar, wanneer en hoe The Hunt is begonnen? We spreken er af en toe over tijdens talks en conferenties. Hier op Gamification World Congress in 2014 en Gamification Europe 2022
In opdracht van Traineroo ontwikkelden we een op maat gemaakte escape game voor de top 100 internationale leiders van een multinational. Hoe we dat hebben gedaan, leggen we je uit aan de hand van onze ontwerpstrategie: Het Game-based Learning Design Wheel.
Learning Goals
Het leerdoel: Waar kunnen we verbeteren als het gaat om Accountability, Collaboration en Empowerment.
Epic Story
De locatie die we tot onze beschikking hadden was een ranch in Arizona USA, waar een oude ‘frontier town’ was nagebouwd: Een typisch ‘Wild West’ stadje met een bank, een hardware store, een saloon, een jail en alles wat je je er verder bij kunt voorstellen. Nu kun je twee dingen nooit ontkennen als je een game ontwikkelt voor een live event: 1. De spelers en 2 De locatie. Nu is ‘het Wilde Westen’ een fantastisch thema voor een spel, dus we wisten al wáár de game zich zou afspelen.
Het zou ook praktisch zijn om de 100 mensen op te delen in teams van 6 personen. Werken in teams is altijd lekker in games, en het biedt de mogelijkheid om samen te werken (of juist niet). Op basis van deze factoren (leerdoelen + kaders + thema) konden we aan de slag met fase 2 en 3 uit ons Game-Based-Learning Design Wheel: Epic Story en Game Goals.
Als je denkt aan het wilde westen, dan denk je aan outlaws als ‘Billie the Kid’: bandieten in stoffige stadjes op ‘Wanted’-posters hangen omdat ze gezocht worden voor overvallen op postkoetsen, saloons en banken. Hiermee hadden we meteen nog een mooi ingrediënt voor de game te pakken. Een deductiespel met criminelen hadden we eerder al gebruikt bij De Buit (een spel in een oude gevangenis in Utrecht) en bij Cold Case: De Diamantroof.
Dit werd de Epic Story: 150 jaar geleden plunderde een bende bandieten 15 stadjes in de omgeving. Dat ging maanden achter elkaar door en er werd van alles gestolen. Op een gegeven moment stopten de berovingen. Van de bandieten werd niets meer vernomen, en de buit is nooit gevonden.
Vertegenwoordigers van de 15 stadjes kwamen bij elkaar in Pinnacle Peak, met getuigenverklaringen, kranten en andere zaken die relevant waren voor de berovingen. Helaas is het ze destijds niet gelukt om de stukken bij elkaar te puzzelen en te ontdekken wíe de bandieten waren en wáár ze de buit mogelijk verstopt zouden hebben. Vandaag, 150 jaar later, loopt de ‘Statue of Limitation’ af, wat betekent dat onderzoek naar één van de grootse roven van het Wilde Westen afloopt. Vandaag is de laatste kans om de verborgen buit te ontdekken!
Wat hebben we tot onze beschikking:
De 15 dossiers van de geplunderde steden
Robin Bush, een lokale historicus. (te benaderen via chat (een slimme chatbot))
Sheriff Bucky O’Neill staat standby om actie te nemen (Ter plekke opgenomen video in de woestijn)
Mensen die vandaag de dag op de Ranch werken (en die veel weten over de geschiedenis), zoals Rosie (Eigenaresse van de Saloon), Jim Pedler (klusjesman, zijn overgrootvader had een Hardware store die is overvallen door de bende) en Red Garter (fotograaf).
[Live acteurs waar spelers informatie konden kopen]
De 100 spelers
Een budget van 10 goudstukken per team (uit te geven aan ‘research’)
1 uur de tijd
Game Goals
Het primaire speldoel: Achterhaal de specifieke locatie waard de bende haar gestolen goederen heeft verstopt. Alle teams beschikken over een kaart van het gebied en een huiszoekingsbevel. Die moeten ze aan het eind van dat uur inleveren. Hoe specifieker de beschrijving, hoe beter. (Deze nuance hebben we ingebouwd om een winnaar te kunnen selecteren uit meerdere ‘goede’ antwoorden).
Players
We wisten dat de spelers verschillende culturele achtergrond hadden: Mensen uit Nederland, USA, maar ook uit uit Azië. De teams zouden zodanig samengesteld worden dat elk team een afspiegeling zou zijn van die verschillende achtergronden. Slechts een klein deel zou bekend zijn met games als deze. Ook waren het leiders; mensen die gewend zijn om anderen aan te sturen; niet altijd mensen die zelf de handen uit de mouwen steken. De groep was relatief oud (40+), ervaren en loyaal, hoofdzakelijk mannen, en met een technische achtergrond. De spelers nemen deel aan een tweedaagse sessie. Deze game is daar één onderdeel van op de eerste dag in de middag. In de ochtend hebben ze al een intensief programma gehad (zowel fysiek als mentaal). Allemaal zaken om rekening mee te houden bij het ontwerp van de gameplay.
Motivation
De fantastische locatie, de epic story en de game goals zijn al ingrediënten die in hoge mate bijdragen aan het spelplezier. Een ander ingrediënt zijn de spelmaterialen: Een grote schatkaart voor elk team (A0), een ouwe casefile, 32 Wanted-posters in het dorp, een speciaal ontworpen maptool. Mooie, verzorgde spelmaterialen van hoge kwaliteit zorgen er voor dat spelers ‘zin’ krijgen om te spelen. (Gamedesigner Jesse Schell noemt dat ‘De Lens of the Toy: Hebben spelers al zin om met je spel te spelen, ook als ze de regels niet kennen’).
Social Interaction
We maakten in dit spel gebruik van live acteurs waarbij je informatie kunt krijgen. Of liever gezegd: kunt kopen. Elk team heeft een budget van 10 gouden munten. (Nb: ook dit zijn ‘echte’ munten; We hebben ooit 2500 messing Living Story munten laten slaan, die we al jaren inzetten voor verschillende games. Ook dit is een bewust ontwerpkeuze: het fysieke gevoel van een buidel munten is anders dan die van plastic carnavalsmunten). De economie van het spel is zodanig gebalanceerd dat je te weinig geld hebt om alle informatie zelf te kopen bij de acteurs.
Fun
Daarnaast zijn de acteurs gebrieft om een flexibele houding aan te nemen als het gaat om de prijsstelling voor hun informatie: Zo kan Jim Pedler zijn ‘Maptool’ (een oud stuk gereedschap dat je nodig hebt om de kaart te kunnen lezen) verkopen voor 5 gouden munten, maar ook voor 4 als je toevallig het eerste team van de dag bent, of voor 6 als de zaken erg goed gaan en de vraag hoger wordt. (Of als je als team te brutaal bent of probeert om Jim om te kopen). De interactie met acteurs, de spanning van het uitgeven van geld en het onderhandelen met andere teams dragen veel bij aan de sterkste motivatoren in elk spel: Relatedness, Autonomy, Mastery en Purpose).
Gameplay
Spelers werden ontvangen door Blazin’M; de eigenaar van de Ranch. Hij vertelt ze de over de plunderende bendes en geeft ze opdracht om binnen een uur te komen met de exacte locatie van de gestolen goederen. De teams krijgen de materialen (dossiers, kaart, geld) en kunnen direct aan de slag. Ze moeten o.a. uitzoeken wélke 4 bandieten deel uitmaakte van bende die de 15 dorpen heeft geroofd in 1872. Hiervoor moeten ze op zoek naar Wanted-posters die door het hele dorp hangen. Hierop staat een naam, een foto, verschillende kenmerken en een uitgeloofde beloning. Daarnaast kunnen ze terecht bij Rosie in de saloon – zij schijnt oude cowboyliedjes te kennen die verhalen over gebeurtenissen in het wilde westen. Ook kunnen ze hun geld besteden aan het kopen van een ‘maptool’ bij Jim Pelder, of ze kunnen hun foto laten nemen bij Red Garter (de enige manier om toegang te krijgen tot het donkere gebouw dat Red hiervoor gebruikt en waar één van de rovers zijn naam zou hebben achtergelaten). Door een combinatie van goed zoeken, slim combineren, deduceren, samenwerken, onderhandelen, belangen afwegen en actie ondernemen, kunnen teams een exacte locatie vinden op de kaart. Teams die goed opletten – of een beetje outside te box denken – kunnen onderweg extra informatie oppikken, waardoor ze nóg meer specifieke informatie over de eind locatie kunnen verzamelen.
Transfer
Aan het eind van de game leveren alle teams hun search-warrant in. In dit geval hadden 6 van de 15 teams het juiste antwoord. Voor het beoogde doel is dat een ideale uitslag. (En een uitslag die zo ontworpen is). Als álle teams het juiste antwoord hebben, dan voelen ze weinig noodzaak tot een kritische reflectie: ze hebben ’t immers fantastisch gedaan. Als geen van de teams wint, dan is het spel gewoon waardeloos, en ligt het zéker niet aan de spelers. Als 6 van de teams het juiste antwoord hebben, dan betekent dat dat je het spel hád kunnen winnen als je de juiste dingen had gedaan: elk team heeft immers onder exact dezelfde condities en met dezelfde materialen gespeeld. Dat betekent ook dat het verschil tussen winnende en verliezende teams ligt in de manier waarop die teams hebben gespeeld.
In de reflectie direct na de game keken we terug naar gedrag van teams tíjdens de game. Waarom werden er welke keuzes genomen? En door wie? Bij de Transfer kijken we ook altijd specifiek naar de leerdoelen. In dit geval: Accountability, Collaboration en Empowerment. Ook hierbij hebben we een gamification-element gebruikt: Elke speler kreeg een eigen pak speelkaarten. Ze konden hun eigen gedrag scoren door een genummerde speelkaart (2 t/m 10) blind neer te leggen op drie posters met de velden Accountability, Collaboration en Empowerment (waarbij 2 een lage score was, en 10 uitmuntend. Het was niet toegestaan om plaatjes kaarten te gebruiken, of – tot spijt van enkele teams – de joker). Vervolgens werden kaarten omgedraaid, scores vergeleken en volgde er een inhoudelijk discussie over (het verschil in) scores, de interpretatie van de waarden en de termen, de afstand tussen het werkelijke en het wenselijke gedrag, en de parallellen en relevantie daarvan in de dagelijkse praktijk van de organisatie.
Spelen Werkt
Game-based learning is een ideale manier om te leren door te spelen. Of dat met 10-jarige kinderen is of met de top 100 leiders van een multinational, dat maakt niet uit. Voor elk leerdoel en voor elke doelgroep kun je een serious game maken.
The story behind one of the of the longest running gamification projects ever
Useless Training & Mysteryshopping
In the early OO’s, I worked for a training company in retail. Week after week, I trained shop employees in the basics of guest experience and selling; how to greet customers, how to engage with them, and how to sell stuff. And I was pretty happy with my training program; We watched ‘Cliff’s view on customer service’ (we just switched from VHS to DVD), we had a great program (called: GOAL), we roleplayed and practiced, and I used quite some humour (or, I like to think I did).
Our training company actually consisted of two companies; one for training, and one for mystery shopping. Quite often they would work together. For some clients, let’s say ‘Halfords’ – a retail chain in car accessories and bikes, with stores in every mayor city – we would do both. Every month I would have a new group of trainees coming from different stores, and every 3 months we would do mysteryshopping in all stores. After every visit, all shopmanagers would receive a four-page report on how they had scored;
During my trainings I would ask about the mystery reports. Interestingly, most of the time I would get one of these two answers:
‘We scored great. We’re doing good’
‘That mysteryvisit was on a busy saturday afternoon / when the new guy worked / … other excuse, so we had a bad score. Normally we’re doing good.
In short, mystery shopping results had no significant meaning for those working in the shops. Either way, there was no incentive or reason to change. At best, it was a compliment, otherwise just an unfair and bad timed snapshot, not representative of their normal standards.
The other thing was… the results of my training. Surely it should be so that mysteryshopping results in shops that were trained by me should be higher than in those of shops which had not had my awesome sales training. But that was not the case. In fact, looking at the results there was no reason at all to believe that my training had any impact.
Still hopeful I could inspire the young sales force at Halfords, I put even more energy into my trainings. But at the end of Day 1 of my two-day training sessions I would see my pupils doze off. Somehow, a stuffy conference centre with cardboard ceiling and fluorescent light seemed not to be the optimal environment for learning about selling to real customers on the real shopfloor.
The break
It was on one of those end-of-day-1 nights that I found myself at the hotel-bar, wondering if it wouldn’t be better to stop training at all. And at the same time wondering where my trainees were, because we would meet at the bar for a drink – usually the favourite part of the two-day program. I went up to the third floor of the hotel and found them in of the rooms, where they hooked up a Nintendo 64 tot the hotels bulky TV. (remember, it was 2003). They were taking turns, and if they were not playing, they would watch and cheer for the others.
Three days later I went to my boss with a clear but daring message; ‘I am not training those retail salespeople any more’. Both amused and annoyed he asked me if I had an alternative. One that would have value for the client, would be as good as training and would still bring in money for us as a company. I had.
‘Instead, I want to play a game with them, using our mysteryshoppers’.
The kick-off
My plan to let sales employees ‘hunt’ and reveal the ‘mystery man’ by having a great interaction with them (using a specific codeword in their conversation), was met with hesitation. Nonetheless I was allowed to pitch the idea at Halfords, for a board of area managers, sales managers and the head of training. Two months later, we kicked of The Hunt;
105 store managers were gathered at Halfords Headquarters, where – after the necessary company updates, the houselights went down. On a big screen, a trailer-like video introduced ‘The Hunt’; a thrilling three-week program with one clear objective: ‘Catch as many mystery men as possible’. In the dying seconds of the clip, just as the houselights faded back on, one of the mobile phones in audience beeped from an incoming text message. Then another, and within seconds about 100 (mostly Nokia) phones went off. After reading ‘The Hunt starts NOW’, managers started to phone their colleagues in the stores… From that moment on, for three weeks the game was on.
Data from mysteryshopper came in almost realtime. Results, stories and reveals where shared on the ‘The Hunt’ page on the companies intranet. (Yes, intranet. It was 2003, and all stores had one computer back of house for their orders). There was a feed-function where branches could share, brag and cooperate with – or mislead – competing storeteams. There were updates and hints from the mysteryshoppers, a leaderboard, photos from employees who caught the mystery man and a codeword – to be incorporated in your customer conversation – that would change every three days.
The results
The results were astonishing and were backed by hard data. Employees became highly alert. For example, measurement from before The Hunt showed that 48% of people entering the store would be greeted; during The Hunt that would be 89%. Employees approached more customers, became more creative and social in sales conversation, they had more contact with other stores and in the end… they sold more. By focussing their behaviour on customer interactions for three weeks in a row, within the context of a game – but with real world impact , they trained themselves much better than I could in my two day conference-room-training.
Another hard result was the company’s revenue. Halfords reported a 4,7% increase in turnover in the weeks of The Hunt (compared to the same weeks the year before). Converted into hard cash, that would be more than they would spend on training and development of all their employees in a whole year. They were more than happy.
Other great side-effects were related to non-players (nowadays we would call them muggles; ‘normal’ customers visiting the store, not aware of ‘The Hunt’ being played in alternate reality). Shoppers would report a vibrant atmosphere, more attention from the staff, and overall a more pleasant shopping experience.
The players themselves – about a 1000 Halfords employees – were very enthusiastic about the Hunt. From the moment the program ended they were asking for a new episode.
The Hunt became a yearly highlight for Halfords. Since then we played The Hunt for other retailers, supermarkets, banks, and hospitality. Over the years we learned and tweaked the format, and we keep adopting it to new developments (new communication platforms, for example). What remains is the core of The Hunt; impactful learning and results, directly on the workfloor.
In 2003, the term ‘Gamification’ was unknown, just like ‘Game Based Learning’. In hindsight, The Hunt was and ís gamification, As The Hunt is still played today, I am proud of calling it ‘one of the of the longest running gamification project ever.
Is there a future for The Hunt? Oh yes, there is! If you would have asked me 17 years ago ‘Is there a future for classroom-style sales training for retail’, I would definitely say ‘no’. I am baffled by the fact that this type of training is still so widespread, while there are better alternatives. To me, ‘The Hunt’ is surely on of them.
The use of Alternate Reality Games for workforce gamification, recruitment and brand loyalty
A tall, blond man enters the store. Besides the two women at the end of the aisle, he is the only customer. He wears sunglasses, a blue-checkered shirt, worn jeans and lemon green sport shoes. You look around and signal your colleagues, crossing your fingers and discretely pointing to the man: ‘Could this be him?’
You approach him like you would engage with any customer: open and friendly. You make eye contact, ask him how you can help and you start a conversation. The man seems a bit surprised by your interest and positive attention. Seemingly shy, he tells you what he is looking for. Now it’s your moment to strike: You look him straight in the eyes and say ‘Well. it’s not on ‘offer’ today, but I do have it over here…’. The man frowns a little, but does not respond. You try again: ‘Can I ‘offer’ you a cup of coffee…?’ – deliberately stressing the code-word: ‘offer’, this time…
Pleasantly surprised, the blond man accepts your coffee. You are able to help him perfectly. He ends up buying more than he intended to, meanwhile valuing his visit as super-friendly.
At the moment he leaves the store – just a minute after the two women – you feel your smartphone buzzing in your pocket. You take it out and you immediately notice the push- notification in the middle of your screen: You’ve been visited by X.
This is not a story from a spy novel. It’s a real-life experience of a young salesman working at a retail store. Together with his team he is part of ‘The Hunt’; an Alternate Reality Game that is played with the whole company for 5 weeks. The objective is to discover X ; a mystery man (or woman) that will visit the store a number of times throughout the 5 weeks. X can only be revealed using a specific code-word (that changes every 2 or 3 days, and is communicated through the X. smartphone app).
What is an Alternate Reality Game?
An Alternate Reality Game (ARG) is a highly engaging game (that is not a game*), weaving the real world with a fictional world through a compelling backstory, using different media, subtle gameplay, and influence from the community that plays it. (It has nothing to do with augmented reality or virtual reality)
The impact of Augmented Reality Games
To me, ARG’s like The Hunt are amongst the best and most impactful applications of Gamification. Why? Because of the typical ARG ingredients:
It is not a game.*
A good ARG denies that it actually is a game. The idea that it could be real drives the engagement. One of the largest ARG’s ever played – Ingress – actually states that it is not a game, both in the trailer video (at 0:10) as well as in the game (You have downloaded what you believe to be a game, but it is not. Something is very wrong). Being part of something that is not a game can’t be dismissed, as ‘It’s just a game’.
It has a strong story
A lot of games have a very thin narrative supporting their game. Angry Birds has a backstory, but it’s mainly there to set the stage. The game is mostly about throwing birds at pigs. A good ARG has a compelling backstory. It provides context, meaning and purpose. Stories emotionally involve us. In most ARG’s you start out with just a few parts of the story. It evolves as it is played. The best thing is: the community (people playing the ARG) can have an impact on how the story plays out.
It fosters collaboration
ARG’s are designed for a hive mind. You have to share information to progress or keep an advantage in the game. In The Hunt, teams of players could share information – for example about the identity of X, the place he was seen the last time, or tips on how to incorporate the code-word into sales conversation – with team members in other locations.
It has real-world impact
One of the main reasons that ARG’s are so gripping for players is their proximity to reality. It’s there, and it’s not. The game itself can’t be seen by others, but it is real for the player. In the same sense that muggles can’t see the magical world of Harry Potter, or that we can’t see Pokémon’s around us unless have the Pokémon Go app. (by the way: also created by Niantic Labs, the makers of Ingress). We do share the same playground: the real world.
In The Hunt, anyone walking into the store could be the mystery man (or woman). It makes every encounter with a customer more exciting and focuses your attention. This sensation in essence drives your behavior to be even more customer-focused. The game triggers you to engage with everyone walking into your store.
The Hunt also had ‘side’ effects on customers (not playing the game): They were greeted more than before, they picked up on the positive and alert vibe in the shops, they had more interactions with the sales staff, and eventually they bought more. (average purchase value per customer went up, as well as the total turnover for the entire company over the 5 weeks the ARG was played)
Why should you use an ARG?
Let’s say you want to engage and drive certain behavior in a large group of people: your employees. You have some options:
Tell them how to do it (training, procedures, rules)
Show them how to do it (training, e-learning, peer-to-peer learning, lead by example)
Triggerthem to do it:
When it comes to changing behavior, it’s almost never about the HOW. You really don’t need to teach people how they should engage with customers, for example. They do need to know something about the WHY of your company, but that’s also something they should experience from the company culture (and not just because you told them). In a positive scenario, your people are – for a large part – driven by your company values. Besides that, they might be motivated by extrinsic (salary, bonuses, commission) or intrinsic rewards (for example: personal development, sense of belonging).
Since Dan Pink made a good case about what really drives us (and no, that’s not money), we know we do well to focus our attention to dynamics like autonomy, mastery and purpose. All of these are natural ingredients in games. Of course, games can vary in the cocktail of motivators they use to engage players: scaling from more extrinsic (achievements, points, badges, leaderboards) to more intrinsic: (epic meaning & calling, empowerment of creativity & feedback, social influence).
While a lot of Gamification initiatives lean on competition and towards extrinsic drivers, Alternate Reality Games evolve more around intrinsic motivators. It naturally taps into what Gamification pioneer Yu-kai Chou calls ‘Right Brain’ Gamification.
For what could you use an ARG?
Provided they are well executed, ARG’s are exciting and they can have a huge impact on a large group of people. You can use them within your company – with your employees being the hero’s – or create one for your customers to connect them to your brand.
Some of these might be evident; within your company you could use an ARG to let your employees ‘discover’ a new CRM system that will be implemented, to let newcomers ‘infiltrate’ during their onboarding and learn about the company, or to turn your people into ambassadors for your mission and values, or for your new product campaign.
ARG’s are also great to for marketing & brand loyalty. The Why So Serious campaign for the Batman film The Dark Knight, was arguably the best ARG campaign ever, playing for over 15 months, with over 11 million unique participants in over 75 countries.
For me, the most interesting type of ARG’s are those on the edge, where your company is in contact with the outside world. I’ve used The Hunt as my favorite example, because it shows the impact of the ARG on customers at the touchpoint where it matters most: the direct face-to-face interaction between your people and your customers.
Why wait?
Well, don’t. The use of Alternate Reality Games for workforce gamification, recruitment or brand loyalty isn’t mainstream – yet. If you consider investing in one of these areas, you set yourself apart. Create a huge impact with the excitement and engagement that comes with ARG’s. Don’t mistake it for being ‘ just a game’. It is not.
In the last few years, we ran ‘The Hunt’ with clients ranging from retail & supermarkets to banks. Penetration with tools like Speakapp and Whatsapp (or existing platform apps within a company) reinforces engagement, and make employees thrive within the game – and in their real-life job.
The Hunt is one of the longest-running gamification programs in the world (since 2003). Together with our partner Inprove Mysteryshopping, we are able to run The Hunt for almost any company. Maybe even yours…
In gamedesign is het lastig om het gedrag van de speler 100% te sturen. Gelukkig hoeft dat ook niet en kan je op deze manier altijd nog verrast worden. Je kan misschien 100 manieren bedenken waarom een spel zou moeten werken, maar laat het maar aan de speler over om toch nét die manier te vinden waar je niet aan hebt gedacht. De speler denkt dan dat het spel niet werkt, en laat het links liggen. Als je pech hebt posten ze ook nog iets over hun ervaring op hun social media. Daar gaat je reputatie.
Het is natuurlijk lang niet altijd zo grim als in dit voorbeeld, maar wat veel mensen vergeten is dat er een flink aantal ‘problemen’ kan worden weggewerkt door een goede playtest. Ik geef je graag vijf tips om van jouw playtest een succes te maken. Bonustip: er is vaak meer dan één playtest.
Tip 1: Spelen is voor het spelen.
Eén van de belangrijkste dingen die snel over het hoofd wordt gezien, is het belang van de gameflow. Omdat je de spelers van tevoren vertelt dat het gaat om een test, zijn ze misschien sneller geneigd om je tijdens het spelen van feedback te voorzien. Hoewel hun ervaring met het ontwerp van ontzettend groot belang is, haal je spelers gemakkelijker uit het spel door onmiddellijke feedback te verzamelen. Hierdoor heb je misschien een iets minder volledig beeld van het spelverloop. Dat, en tip drie is een stuk lastiger toe te passen.
Tip 2: Papier is je beste vriend.
Natuurlijk is het heel gaaf om die cryptex of puzzelkist al klaar te hebben voor je playtest, maar wat nou als het spel eromheen niet werkt? Zeker voor een eerste test is het prima om een “klad” versie van de puzzel te maken, waarin je test of mensen het idee snappen. Zo’n “paper prototype” is een eerlijke manier om het spel te testen. Daarnaast is het voor mensen vaak veel makkelijker om eerlijke feedback te geven wanneer het er grafisch in elk geval nog niet “af” uitziet. Geef je testers een beetje context mee, en spelen maar!
Tip 3: Wees stil, kijk en luister.
Een playtest is precies dat: een test om te kijken hoe spelers interacteren met jouw ontwerp. Het is dus heel belangrijk dat je niet te veel informatie geeft, dingen voorzegt of de spelers gaat ‘verbeteren’. Het gedrag dat je spelers vertonen geeft je een schat van informatie, zowel over de gameflow als over de duidelijkheid van de instructie en moeilijkheidsgraad van de puzzel. Het is daarom belangrijker dat je jouw tijd besteedt aan het maken van aantekeningen, in plaats van het verontschuldigen voor het spel dat niet af is.
Tip 4: Weet wat je test.
Vaak duurt een test niet de hele dag. Dat is misschien maar goed ook. Mensen hebben over het algemeen niet een spanningsboog waarmee ze een hele dag super geconcentreerd kunnen zijn. Hou daarom je test niet de hele dag, maar test bijvoorbeeld een paar elementen van je spel. Je wil immers ook nog tijd hebben om te reflecteren op wat er net is gebeurd. Wat vonden de spelers werken aan je ontwerp? Wat was echt heel leuk? Waar hebben ze behoefte aan? Dit zijn slecht drie van de 300 vragen die je zou kunnen stellen. Ga ze alsjeblieft geen 300 vragen stellen, want daar wordt iedereen moe van. Bedenk vooraf wat je precies wil weten, en stel de vragen die voor dat doel relevant zijn. Anders blijf je natuurlijk bezig 😉.
Tip 5: Pas niet alles tegelijk aan.
Ik snap natuurlijk heel goed dat je na je playtest alle feedback in een keer wil verwerken en nog een keer testen. Het is misschien handiger om voor de volgende test een of twee kleinere dingen aan te passen en te kijken hoe spelers reageren. Er zit een lichte discrepantie tussen wat mensen zeggen dat ze doen en wat ze daadwerkelijk doen. Dit geldt ook voor spelers. Misschien hebben ze niet helder waar hun behoeftes liggen en zeggen ze daarom maar iets. Hou daar rekening mee tijdens de evaluatie en het herontwerp.
Natuurlijk is de belangrijkste tip: Heb plezier. Een playtest is een geweldig moment om te leren, maar ook om plezier te hebben. Plezier leidt namelijk vaak tot engagement, en dat is nodig om je spelers te behouden. Vergeet ook zeker niet je spelers na afloop te bedanken voor hun tijd en inzet. Ze hebben je onmisbare inzichten gegeven!
Escaperooms zijn al enkele jaren hot and happening. Naast dat het een heel fijn uitje is voor jou en je vrienden, wordt deze vorm van spel ook steeds vaker ingezet voor game-based learning. Niet zonder goede reden, want je leert heel veel over jezelf én elkaar door middel van een goed ontworpen spel. Misschien overweeg je om zelf een escaperoom te bouwen, voor een vriendenuitje, familieweekend of afstuderen. Ik geef je graag vijf tips om jouw escaperoom tot een succes te maken.
Tip 1: Stel een duidelijk ontwerpkader op.
Dit klinkt misschien saai, maar als je dit goed doet ben je uiteindelijk minder tijd kwijt met het ontwerpen en testen van jouw escaperoom. Zorg dat je niet alleen een antwoord hebt over hoeveel tijd en geld je aan het bouwen van je spel kan besteden. Minstens net zo belangrijk is het om je doelgroep te bepalen. Voor wie ontwerp je deze kamer? Een escaperoom voor een teambuilding van een telecombedrijf wordt natuurlijk heel anders dan een spel voor een familieweekend. Hoeveel mensen kunnen maximaal (en minimaal) tegelijkertijd spelen? Moet het ook leuk zijn voor kinderen? Moeten ze iets leren? Zo ja, wat dan? Dit (en andere) zijn allemaal vragen waar je een antwoord op kan zoeken.
Tip 2: Zorg voor een goed verhaal.
Je kent het misschien wel. Je zit je al dagen op te winden over die nieuwe kamer die je dit weekend gaat spelen en op het moment dat je de deur doorloopt kom je er gewoon niet lekker in. Grote kans dat het verhaal nét niet lekker klopt. Het belang van een goed verhaal wordt nog wel eens onderschat. Het hoeft niet altijd enorm uitgebreid uitgewerkt te zijn, maar jouw spelers hebben toch wel een zekere mate van context en urgentie nodig om lekker in het spel te komen. De context zorgt voor de verhaalwereld en de urgentie brengt meteen een andere energie met zich mee (je moet dit binnen een uur oplossen, want anders…). Dat is meteen een mooi bruggetje naar de volgende tip.
Tip 3: Zorg dat de puzzels binnen de context van het verhaal passen.
Dit lijkt misschien vanzelfsprekend, maar het wordt toch nog wel eens vergeten. Wanneer je het verhaal van je escaperoom in het jaar 1624 plaatst, is het vrij onwaarschijnlijk dat er een “kwade supercomputer” is die je moet zien te hacken. Je moet wel met een héél sterk verhaal komen, wil je dat je spelers dit accepteren. Je kan natuurlijk wel een klein beetje afwijken, maar spelers zijn slim (en kritisch) genoeg om bepaalde dingen wel – of juist niet – te accepteren. Als je hier niet voorzichtig mee omgaat kan het afbreuk doen aan de hele beleving, wat natuurlijk zonde is van al je passie en harde werk.
Tip 4: Zoek de balans in de moeilijkheid.
Idealiter wil je dat niemand in je escaperoom zich verveelt, maar dat ze wel een kans hebben om succesvol te zijn. Het kan daarom best lastig zijn om puzzels te maken die iedereen aanspreken. Goed nieuws: Je gaat nooit iedereen aanspreken. Dat idee kan je dus net zo goed loslaten.
Waar je wel aan kan denken is om verschillende soorten puzzels te maken. Als je alleen maar sleutels moet zoeken, zitten er natuurlijk vrij weinig verrassingen in je escaperoom. Denk daarom niet alleen aan wat mensen moeten doen, maar ook wat voor materialen en apparaten er binnen je verhaalcontext worden gebruikt. Hoe zou je die materialen op een manier kunnen gebruiken die verrassend en uitdagend is? Waar werken je spelers naartoe? Een meterkast openen heeft andere antwoorden nodig dan een levenselixir brouwen. Het is belangrijk dat je puzzels naar de finale toewerken. Bonustip: Zorg dat je zoveel mogelijk dezelfde types antwoorden hebt voor de spelers. Niets is zo verwarrend als de hele tijd letters nodig hebben, en dan opeens alleen maar cijfers vinden.
Tip 5: Test veel en vaak.
Doe je best: test, test, test.. Er is weinig zo frustrerend als een volledig spel klaar hebben staan en dat de spelers niet voorbij de eerste puzzel kunnen komen. Dit is extra frustrerend omdat heel veel frustratie (bij jou én de speler) voorkomen had kunnen worden door je spel (of delen ervan) een paar keer te testen. Met je eindgebruiker, maar ook intern met je collega’s of vrienden. Je krijgt altijd heel veel extra informatie als je gewoon kijkt hoe de speler er met jouw ontwerp vandoor gaat. Het is aan jou als ontwerper of je ook iets doet met die informatie. Het hoeft niet altijd, maar dan ben je er in elk geval wél van bewust. En dat is al de halve winst.
De belangrijkste tip die niet eens in het rijtje staat is deze: Heb plezier. Het bouwen van een escaperoom (of ander spel) is geweldig leuk om te doen als je op dreef bent. Natuurlijk zal je wel een keer ergens niet uit komen, maar dat kan je dan ook zien als jouw “persoonlijke escaperoom”.
Voor nu heel veel succes (en sterkte), en als je liever wil dat wij jouw escaperoom bouwen hoef je maar te mailen naar rene@livingstory.nl, dan plannen we een kennismaking in ;-).
Tijdens de prestigieuze internationale Gamification Europe conferentie, op 25 en 26 november in Amsterdam, won Living Story afgelopen maandag de Outstanding Gamification Award in de categorie Inclusion & Diversity.
Living Story won deze award met de indiening van het door hen ontwikkelde spel Culture Shock. Dit spel werd enige jaren geleden door Living Story gemaakt voor een grote Nederlandse multinational om hun medewerkers meer te leren over de andere culturen waarin zij in hun bedrijf samenwerken. Door het spel leerden medewerkers over culturele verschillen en omgangsvormen met collega’s en klanten uit onder andere India, Saudi-Arabië en Zuid-Amerika, zodat het hen hielp beter onderling en met klanten te kunnen communiceren en samenwerken.
Mede-eigenaar Karen Sikkema nam namens Living Story tijdens de Gamification Europe conference de award – een gouden 3D-print in de vorm van het logo van Gamification Europe – in ontvangst van An Coppens van Gamification Nation.
Players
Motivation
Social Interaction
Fun
This is not a story from a spy novel. It’s a real-life experience of a young salesman working at a retail store. Together with his team he is part of ‘The Hunt’; an Alternate Reality Game that is played with the whole company for 5 weeks. The objective is to discover X ; a mystery man (or woman) that will visit the store a number of times throughout the 5 weeks. X can only be revealed using a specific code-word (that changes every 2 or 3 days, and is communicated through the X. smartphone app).
